EPC項目各設計階段管理工作

在國際工程EPC項目中，設計工作分為四個階段，即項目前期階段、投標或議標階段、實施階段和后期服務階段。由于各階段的設計任務、目的和要求不同，其控制要點也不一樣。

一、項目前期

EPC總承包商設計管理的重點是主動為雇主提供前期項目可行性研究、融資貸款安排與初步方案設計等服務。

該階段設計控制的重點是傾聽雇主的想法，了解雇主的需求，選擇設計分包商，利用業(yè)內(nèi)成熟的技術(shù)，滿足EPC合同要求的工藝，提供符合雇主需求的產(chǎn)品等。

通過對特定工藝、施工方法、設備產(chǎn)品的統(tǒng)籌規(guī)劃，為下一步項目投標或議標，增強自身的優(yōu)勢和競爭力。

二、項目投標或議標階段

EPC總承包商設計管理的重點是根據(jù)項目的性質(zhì)和技術(shù)要求，按照雇主要求，提出初步設計方案，編制工程量清單，提交項目預算書;并與采購方案、施工方案進行反復的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟性、可靠性的初步設計方案，增強投標或議標的競爭力。

在激烈的市場競爭中，雇主對EPC項目一般都采用總價包干的形式進行招標或議標，故投標或議標總價是決定項目成敗的關鍵。在勘察設計深度和時間受限的前提條件下，如何編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單，是EPC總承包商在該階段設計管理的核心。

這就要求設計人員認真研究EPC合同中的“雇主要求”，研讀招標文件和技術(shù)標準、規(guī)范，充分了解雇主的意圖，對設計方案進行多方比選，嚴格把握關鍵技術(shù)標準，收集市場信息，深入了解當?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟水平，并進行必要的現(xiàn)場踏勘。

在方案比較和材料設備選用上，在滿足雇主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟的最佳結(jié)合。在價格上，要通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析等手段，在符合雇主要求的前提下提出合理報價。

三、項目實施階段

EPC總承包商設計管理的重點是在確保設計進度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成施工圖設計。在國際工程EPC總承包項目中，設計又分為兩步：

一是初步設計完成后，要由雇主工程師對項目功能及技術(shù)進行審查，通過設計審查對工藝流程和設計方案提出修改意見，審查通過后才進行施工圖設計;

二是在進行專業(yè)設計時，國際工程EPC總承包商應提供擬定設備的主要技術(shù)參數(shù)和應用范圍等支撐文件供審查。對于工程實施過程中出現(xiàn)設計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術(shù)變更，根據(jù)可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟性方案評估，履行設計變更手續(xù)，在工程竣工時提交設計資料的最終版本。

在該階段的設計一般采取限額設計，即按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各設計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制因初步設計和施工圖設計不合理導致的變更，確?？偼顿Y限額不被突破。

限額設計通過投資分解和工程量控制，將審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實現(xiàn)對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和概預算指標等各方面的控制，以達到對工程投資的控制與管理。

四、工程后期

EPC總承包商設計管理的重點是完成工程竣工文件的準備和審核，操作手冊編寫、準備預試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進行有關技術(shù)、管理、維護的人員培訓，指導試車和維修工作，配合EPC總承包商進行工程竣工驗收、結(jié)算、移交等。

設計各階段管理中存在的問題

一、項目可行性研究階段

有些承包商還沒有適應國際工程承包市場咨詢設計習慣做法，不能自覺并科學地按照雇主的功能需求和定位，提供和完成滿足雇主要求的初步設計方案及經(jīng)濟估算。

如非洲某國鐵路EPC項目，由于項目設計前期對地勘、水文、管線調(diào)查不周，鐵路線路跨越既有道路方案研究不透，以可研階段的建設方案作為合同技術(shù)方案;

而可研階段的設計方案本身深度不夠，對線路走向、線形影響控制點、平縱交叉、結(jié)構(gòu)物設置、站場位置等的定位僅僅是初步的，特別是對于四電工程設計標準，相關機電設備配置規(guī)格等均未明確。

因此以可研階段的設計方案作為合同的依據(jù)，將給項目的投標報價埋下潛在的風險，也可能導致項目實施中出現(xiàn)諸多變更而增加總包商成本，且無法獲得雇主補償?shù)娘L險。

二、具體設計階段

受固有思路和傳統(tǒng)設計習慣影響，國內(nèi)設計單位容易忽略對特定國別市場需求特點的調(diào)研和準確把握，不能“因地制宜、實事求是”結(jié)合項目所在國的地質(zhì)狀況和國情進行有針對性地專項設計，而是主要依靠國內(nèi)規(guī)范、標準圖集和設計經(jīng)驗來出圖。

如在非洲某國鐵路EPC項目中，設計分包商沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況做科學的優(yōu)化設計，在選線時對拆遷困難的大型設施、廠房、管線、高壓線等，沒有進行詳細調(diào)查或估計不足，導致實際施工時有的設施根本無法拆遷，只有通過變更設計繞開障礙設施，其結(jié)果增加了工程量，消耗了時間，也造成總承包商成本增加。

三、項目實施階段

總承包商對設計分包商的設計質(zhì)量和進度管控困難。由于EPC總承包商自身的設計部門或設計管理人員難以完成項目的全部設計工作，常采取與設計分包商簽訂設計合同(協(xié)議)的方式解決。

在設計分包合同的擬定、洽商過程中，涉及設計工作的范圍、職責、義務時，設計分包商局限在根據(jù)雇主或EPC總承包商提供的設計任務書，完成施工圖設計，報請雇主(或雇主的咨詢工程師)審核批準后，施工承包商則照圖施工，對系統(tǒng)集成和各專業(yè)的設計交底不明確，設計進度嚴重滯后。

四、項目后期

工程面臨竣工試驗、驗收、移交等環(huán)節(jié)時，設計各專業(yè)提交的技術(shù)資料卻在系統(tǒng)性、完整性等方面不能一步到位，造成雇主和工程師對項目的評價大打折扣。

加強管理措施

一、項目前期

設計標準應得以落實，合理地選擇技術(shù)標準，總體定位要準確，功能要清晰。動態(tài)設計理念要加強，以充分利用項目所在國的現(xiàn)有資源為原則。

加強與雇主、雇主代表和項目咨詢的聯(lián)系和溝通，克服在習慣、理念上的差異，做到求同存異。

二、投標或議標階段

應加大前期設計工作的投入，要求各設計、復核和審核人員要結(jié)合項目的特點，嚴格把關，以確保設計工作的深度。

做好項目總體設計和系統(tǒng)設計，充分分析項目特點，研究項目施工重點、難點，提出設計思想，制定項目設計原則，強調(diào)各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)，銜接合理。

設計標準決定設計方案，設計方案決定了工程數(shù)量和施工組織，工程數(shù)量和施工組織決定了項目的成本和效益。

三、設計實施階段

引入限額設計的管理體制。限額設計是EPC總承包工程的一大特點，限額設計就是在滿足工程使用功能的前提條件下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制設計的不合理變更，把工程總投資額控制在合同封頂價內(nèi)。

要做好限額設計，就必須精細比選，優(yōu)化設計方案、設備選型、材料標準及相關專業(yè)技術(shù)方案，做到“技術(shù)可行，經(jīng)濟合理”。

強化對初步設計調(diào)整和變更，在遵循概念設計的基礎上，有效控制工程標準和規(guī)模，按照限額設計和合同總價不變的原則進行動態(tài)調(diào)控，進一步優(yōu)化設計，確保在施工設計前穩(wěn)定設計標準和規(guī)模。

設計單位作為設計分包商，服務對象為總承包商，設計工作從項目前期直至竣工試運行，要始終站在總承包商的角度，設計方案、工程量和可施工性均要從全局考慮。

設計必須與施工工藝和方案緊密結(jié)合，一切以滿足合同要求為原則，從有利于合同工期、采購和施工的角度出發(fā)，盡可能降低施工的技術(shù)難度;

設計單位除履行設計分包商的合同義務外，還應竭力為EPC總承包商提供技術(shù)支持和服務，如：在驗工計價開始前，及時向總承包商提交工程數(shù)量資料，協(xié)助總承包商優(yōu)化清單量價比選方案。

為保證限額設計的成功推行，在設計管理中要明確因工程量的差異所帶來的效益變化的分配方案，形成EPC總承包商和設計分包商利益共享、風險共擔的共存機制，調(diào)動設計人員優(yōu)化設計，降低工程費用的積極性。

同時，應加強設計人員的經(jīng)濟觀念，在設計過程中必須核查各專業(yè)的工程量，把技術(shù)經(jīng)濟統(tǒng)一起來，切實做好造價控制工作。

四、項目后期

有效監(jiān)控設計進度計劃執(zhí)行情況，同時根據(jù)現(xiàn)場總體施工計劃的動態(tài)進展，及時調(diào)整設計進度計劃，確保完成的設計文件能夠充分滿足施工需求。