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全過程工程咨詢服務(wù)必須要有的總指揮,總負(fù)責(zé)人,否則都是徒勞

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全過程工程咨詢已成為工程咨詢業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大方向,如何深入分析業(yè)主方痛點(diǎn)、為業(yè)主方提供現(xiàn)實(shí)有價(jià)值的全過程咨詢服務(wù),是每一個(gè)工程咨詢企業(yè)都需要深入思考的問題。

全過程工程咨詢

咨詢總包模式消除業(yè)主方痛點(diǎn)

現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)?;?、集群化和復(fù)雜化等特征,業(yè)主方缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理能力,但不得不承擔(dān)項(xiàng)目管理的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),并消耗大量時(shí)間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上,甚至面對(duì)多參建方相互制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。而這個(gè)時(shí)候最需要的是全過程工程項(xiàng)目管理師這樣的總負(fù)責(zé)人、總指揮,來代業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé),不僅可以幫助業(yè)主分擔(dān)遇到的問題,同時(shí)還可以幫助也業(yè)主解決痛點(diǎn)。

在沒有全過程工程項(xiàng)目管理師的傳統(tǒng)咨詢模式帶來的混亂

傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下,業(yè)主在不同的建設(shè)階段會(huì)引入多家咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu),這種片段式、碎片化服務(wù)是傳統(tǒng)咨詢的特征,會(huì)帶來以下混亂:

1.各咨詢方對(duì)項(xiàng)目理解不同或各自利益訴求不同,導(dǎo)致建設(shè)目標(biāo)不統(tǒng)一,前后沖突、抱怨不斷,業(yè)主方大量精力花費(fèi)在管理協(xié)調(diào)上。

2.空白地帶與重復(fù)工作情況并存,因缺乏系統(tǒng)化規(guī)劃和銜接,項(xiàng)目總控方缺位,一旦出現(xiàn)工作失誤,各咨詢方往往相互推諉,讓業(yè)主無法區(qū)分責(zé)任。

3.項(xiàng)目缺乏通盤考慮,建設(shè)過程中的諸多問題常在建設(shè)后期才暴露,而那時(shí)再彌補(bǔ)就可能花費(fèi)巨大,甚至無法彌補(bǔ)造成無可挽回的損失。例如,有些專業(yè)設(shè)計(jì)介入項(xiàng)目過晚,主體設(shè)計(jì)內(nèi)容已基本建設(shè)完成,此時(shí)再大幅度返工已不可能,迫使業(yè)主退而求其次,造成遺憾。

而全過程工程項(xiàng)目管理師作為對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的總負(fù)責(zé),(一下簡(jiǎn)稱“咨詢總包”)承擔(dān)了建設(shè)管理的全部責(zé)任,消除了多咨詢方?jīng)_突帶來的混亂,并能夠從建設(shè)全過程角度系統(tǒng)規(guī)劃各項(xiàng)專業(yè)咨詢工作,避免了多方咨詢混亂帶來的損失和遺憾。

合理轉(zhuǎn)移項(xiàng)目建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn)

政府投資及國有資金建設(shè)項(xiàng)目,既要高效完成建設(shè),又要面臨層層審計(jì)。某些特殊情況下,業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難自證其清,項(xiàng)目往往面臨一定的決策和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。引入全過程工程項(xiàng)目管理師是重要的風(fēng)險(xiǎn)管理手段,業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包,通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略提升項(xiàng)目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包,則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步提升了建設(shè)效率和項(xiàng)目品質(zhì)。

消除臨時(shí)組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的弊端

不少政府投資項(xiàng)目仍采用臨時(shí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理的模式,這種模式下存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項(xiàng)目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項(xiàng)目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價(jià)虛增、工期延長、安全風(fēng)險(xiǎn)大等諸多弊病。作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè)管理工作,引入全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包將有效消除臨時(shí)性管理機(jī)構(gòu)帶來的各種弊病。

消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

傳統(tǒng)模式下,業(yè)主方與多個(gè)咨詢企業(yè)分別簽訂合同,咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯,形成項(xiàng)目多邊博弈格局。項(xiàng)目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛,業(yè)主作為總發(fā)包人,不得不親自上場(chǎng)與各方博弈,還要協(xié)調(diào)各方責(zé)任主體之間的關(guān)系,過程苦不堪言。

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包模式下,業(yè)主方可專注于項(xiàng)目定位、功能需求分析、投融資安排、項(xiàng)目建設(shè)重要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、運(yùn)營目標(biāo)等核心工作,簡(jiǎn)化合同關(guān)系,問責(zé)全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包,從多邊博弈的困境中抽身。

完善并保全項(xiàng)目信息資產(chǎn)

傳統(tǒng)模式下,多咨詢方的碎片化服務(wù)使項(xiàng)目信息形成“孤島”,建設(shè)全過程無法形成完整的信息鏈;項(xiàng)目建設(shè)周期中,如出現(xiàn)核心管理崗位變動(dòng),往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失,使建設(shè)全過程的項(xiàng)目信息資產(chǎn)無法保全。

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包模式下,項(xiàng)目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索,全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包在項(xiàng)目總控的過程中不斷延伸、補(bǔ)充、豐富項(xiàng)目信息流,最終形成建設(shè)全過程完整的項(xiàng)目信息鏈,并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。

縮短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)模式下,投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分,投資咨詢、勘察設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責(zé)任的分裂,無法形成統(tǒng)一的投資控制,結(jié)果往往造成投資管控失效;其次,多專業(yè)咨詢方需要分別進(jìn)行招標(biāo)確定,設(shè)計(jì)、造價(jià)、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié),既拉長了建設(shè)周期又降低了建設(shè)效率;此外,多咨詢方介入會(huì)增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險(xiǎn),不僅不能替業(yè)主分憂,反而會(huì)增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包可以和各項(xiàng)專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下,咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程,對(duì)各階段工作進(jìn)行系統(tǒng)整合,并可通過限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)、BIM全過程咨詢、精細(xì)化全過程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而節(jié)省投資,提升投資效益;全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包通過一次招標(biāo)確定,多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期,可顯著縮短建設(shè)周期;全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包承擔(dān)建設(shè)管理主體責(zé)任,對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動(dòng)力,既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險(xiǎn),又降低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包,作為項(xiàng)目總控方的咨詢總包單位,以對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)為宗旨,承擔(dān)起對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過程管理的責(zé)任,通過科學(xué)、先進(jìn)的全過程工程咨詢手段,為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點(diǎn),成為業(yè)主方項(xiàng)目建設(shè)的得力助手。

全過程工程項(xiàng)目管理師總包都有那些工作?

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、設(shè)計(jì)階段、發(fā)承包階段、實(shí)施階段、竣工階段、運(yùn)營階段等項(xiàng)目全生命周期,各階段的主要工作內(nèi)容包括:

1.決策階段通過了解項(xiàng)目利益相關(guān)方的需求,確定優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo),匯集優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。通過項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、評(píng)估報(bào)告等形成建設(shè)項(xiàng)目的咨詢成果,為設(shè)計(jì)階段提供基礎(chǔ)。

2.設(shè)計(jì)階段對(duì)決策階段形成的研究成果進(jìn)行深化和修正,將項(xiàng)目利益相關(guān)方的需求及優(yōu)質(zhì)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成設(shè)計(jì)圖紙、概預(yù)算報(bào)告等咨詢成果,為發(fā)承包階段選擇承包人提供指導(dǎo)方向。

3.發(fā)承包階段結(jié)合決策、設(shè)計(jì)階段的咨詢成果,通過招標(biāo)策劃、合約規(guī)劃、招標(biāo)過程服務(wù)等咨詢工作,對(duì)建設(shè)項(xiàng)目選擇承包人的條件、資質(zhì)、能力等指標(biāo)進(jìn)行策劃,并形成招標(biāo)文件、合同條款、工程量清單、招標(biāo)控制價(jià)等咨詢成果,為實(shí)施階段順利開展工程建設(shè)提供控制和管理依據(jù)。

4.實(shí)施階段根據(jù)發(fā)承包階段形成的合同文件約定進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度的控制;合同和信息的管理;全面組織、協(xié)調(diào)各參與方最終完成建設(shè)項(xiàng)目實(shí)體。在實(shí)施過程中,及時(shí)整理工程資料,為竣工階段的驗(yàn)收、移交做準(zhǔn)備。

5.竣工階段通過驗(yàn)收檢驗(yàn)是否按照合同約定履約完成,并將驗(yàn)收合格的建設(shè)項(xiàng)目以及相關(guān)資料移交給運(yùn)營人,為運(yùn)營階段提供保障。

6.運(yùn)營階段對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)其是否實(shí)現(xiàn)決策階段設(shè)定的建設(shè)目標(biāo),并結(jié)合運(yùn)營需要通過運(yùn)維管理咨詢、資產(chǎn)租售及融資咨詢等手段為業(yè)主方實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最大價(jià)值。盡管目前能夠提供運(yùn)維管理咨詢服務(wù)的工程咨詢企業(yè)尚少,但形成共識(shí)的是運(yùn)維管理咨詢將成為工程咨詢企業(yè)可拓展的服務(wù)內(nèi)容。

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢工作不是固化的,其服務(wù)內(nèi)容可根據(jù)業(yè)主方需求及自身能力靈活設(shè)置,但其服務(wù)應(yīng)是全程的,并以對(duì)具體結(jié)果負(fù)責(zé)為特征。

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包的生產(chǎn)組織和方式

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包根據(jù)自身組織特點(diǎn),結(jié)合項(xiàng)目需要,可采用一個(gè)團(tuán)隊(duì)全程服務(wù)、部門協(xié)作二種生產(chǎn)組織方式:

(一)一個(gè)團(tuán)隊(duì)全程服務(wù):總負(fù)責(zé)人牽頭,一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)到底

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包內(nèi)部可組建一個(gè)“全程服務(wù)團(tuán)隊(duì)”,選派具備全過程工程項(xiàng)目管理師證書且業(yè)務(wù)能力全面咨詢工程師擔(dān)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,各專業(yè)咨詢工程師分別承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)咨詢工作,為業(yè)主方提供全過程咨詢服務(wù)。這種方式對(duì)咨詢方人員素質(zhì)及穩(wěn)定性要求較高。

(二)部門協(xié)作:項(xiàng)目管理部門牽頭,各專業(yè)咨詢部門分工協(xié)作

咨詢總包方確定由項(xiàng)目管理部門作為牽頭部門,根據(jù)咨詢總包服務(wù)內(nèi)容,選擇相關(guān)專業(yè)咨詢部門參與全過程咨詢工作。牽頭部門根據(jù)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)開展情況及進(jìn)度,以任務(wù)單形式向各專業(yè)咨詢部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù),明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等,并負(fù)責(zé)對(duì)各專業(yè)咨詢部門進(jìn)行考核和計(jì)量。各專業(yè)咨詢部門(包括投資咨詢、招標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)咨詢BIM等)需在牽頭部門的統(tǒng)一部署下進(jìn)行工作,派遣項(xiàng)目人員,提交成果,達(dá)成工作目標(biāo)。對(duì)于業(yè)主方允許分包的非核心工作,咨詢總包可擇優(yōu)選擇具備全過程咨詢服務(wù)并專業(yè)機(jī)構(gòu)合作,但咨詢總包方應(yīng)對(duì)相關(guān)咨詢工作成果負(fù)責(zé)。

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包發(fā)展

全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),以全過程項(xiàng)目管理集成管控多專業(yè)咨詢?yōu)樘卣?,充分體現(xiàn)了全過程工程咨詢?yōu)闃I(yè)主提供全面、系統(tǒng)服務(wù)的特性,并與工程總承包形成制衡關(guān)系,在項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)揮著項(xiàng)目總控方的作用,成為業(yè)主方不可或缺的得力助手。未來隨著全過程工程咨詢的推廣和應(yīng)用,監(jiān)理、造價(jià)、招標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)等各類工程咨詢企業(yè)或培育出強(qiáng)有力的全過程工程項(xiàng)目管理能力,取得全過程工程項(xiàng)目管理師證書走向全過程工程項(xiàng)目管理師咨詢總包之路,或發(fā)展專、尖能力成為咨詢總包方下游的專業(yè)分包企業(yè),工程咨詢行業(yè)分層將不可避免。培育的是一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)。


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