回顧過去的兩年，建筑行業(yè)出現(xiàn)重大變革趨勢，工程咨詢企業(yè)各種資質(zhì)不斷被取消，從業(yè)人員和從業(yè)企業(yè)發(fā)展陷于“坡頂”困境。人工、材料、運營成本處于歷史高位，“營改增”等重大政策相繼出臺，經(jīng)營壓力前所未有。但是恰恰此時，房建領(lǐng)域的建設高峰一去不復返，市場需求緩慢下降，新興的商業(yè)模式不斷碾壓傳統(tǒng)模式發(fā)展，大型央企和民營企業(yè)之間的競爭邊界日益模糊，轉(zhuǎn)而代之的是“僧多粥少”的慘烈競爭局面。

全過程工程咨詢行業(yè)面臨的服務現(xiàn)狀

傳統(tǒng)建設工程的目標、計劃、控制都以參與單位個體為主要對象，項目管理的階段性和局部性割裂了項目的內(nèi)在聯(lián)系，導致項目管理存在明顯的管理弊端，這種模式已經(jīng)與國際主流的建設管理模式脫軌。“專而不全”、“多小散”企業(yè)的參與，通常會導致項目信息流通的斷裂和信息孤島現(xiàn)象，致使整個建設項目缺少統(tǒng)一的計劃和控制系統(tǒng)，業(yè)主無法得到完整的建筑產(chǎn)品和完備的服務。

現(xiàn)階段建設工程普遍具有規(guī)模化、群體化和復雜化等特征，而通常不具備項目管理能力的業(yè)主方必須參與建設過程，并需要承擔許多管理工作和由此帶來的責任風險，大量成本、時間和精力將被消耗在各種界面溝通和工作協(xié)調(diào)上，甚至會出現(xiàn)眾多參建方相互制衡和各項管理目標失控等復雜情況。雖然隨著市場的演變逐步發(fā)展出了類似“代建整合+專業(yè)服務”的管理模式，但從客觀的角度來看，以代建方為主附帶其他單項或多項的服務模式依舊沒有從根本上解決傳統(tǒng)建設模式之間分散和割裂的固有缺陷，這也導致建筑服務市場長期存在“小、散、亂、差”的窘境之中。

如何推行全過程工程咨詢服務來深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，提升行業(yè)集中度，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序？同時還面臨著我國現(xiàn)有勘察、設計、施工、監(jiān)理等從業(yè)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，謀劃轉(zhuǎn)型升級，增強綜合實力，加快與國際建設管理服務方式接軌等等這些問題，如何根本性的去除現(xiàn)有“小、散、亂、差”的窘境，去適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展？

怎樣利用工程管理結(jié)合最新信息技術(shù)來確保全過程工程咨詢服務的實現(xiàn)

俗話說：良將配寶刀，好馬配金鞍。開展全過程工程咨詢服務，必須要有完備的管理手段，而要落實復雜的管理手段，自然離不開先進工具的參與。隨著近幾年信息化技術(shù)的高速發(fā)展，像產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)和BIM等最新技術(shù)的也不斷的成熟起來，各種如行業(yè)ERP、WMS、CRM、指標云工程造價數(shù)據(jù)分析積累系統(tǒng)、智慧工地等等先進信息化工具也在行業(yè)中不斷的應用開來，如何借助這些先進的工具和技術(shù)，使得建筑行業(yè)能高效的完成復雜的全過程工程管理工作？

如何實現(xiàn)全過程工程咨詢服務的4點核心價值

全過程工程咨詢是指涉及建設工程全生命周期內(nèi)的策劃咨詢、前期可研、工程設計、招標代理、造價咨詢、工程監(jiān)理、施工前期準備、施工過程管理、竣工驗收及運營保修等各個階段的管理服務。如何利用高度整合的服務內(nèi)容來助力項目實現(xiàn)更快的工期、更小的風險、更省的投資和更高的品質(zhì)等目標？同時來適應政策導向和行業(yè)的進步？

1、節(jié)省投資

怎樣利用好承包商單次招標的優(yōu)勢，使其合同成本大大低于傳統(tǒng)模式下設計、造價、監(jiān)理等參建單位多次發(fā)包的合同成本，實現(xiàn)“1+1>2”的效益？由于咨詢服務商服務覆蓋全過程，整合了各階段工作服務內(nèi)容，怎樣去更好的實現(xiàn)全過程投資控制，通過限額設計、優(yōu)化設計和精細化管理等措施降低“三超”風險，提高投資收益，確保項目的投資目標？

2、縮短工期

由一家單位提供全過程工程咨詢服務的情況下，如何最大限度調(diào)節(jié)好內(nèi)部關(guān)系，大幅度減少業(yè)主日常管理工作和人力資源投入，并減少信息漏斗，優(yōu)化管理界面？另一方面，模式不同于傳統(tǒng)模式冗長繁多的招標次數(shù)和期限，如何有效優(yōu)化項目組織和簡化合同關(guān)系，并克服設計、造價、招標、監(jiān)理等相關(guān)單位責任分離、相互脫節(jié)的矛盾，來到達縮短項目建設周期的目的？

3、提高品質(zhì)

通過各專業(yè)過程的銜接和互補，怎樣提前規(guī)避和彌補原有單一服務模式下可能出現(xiàn)的管理疏漏和缺陷？如何提高項目的微觀質(zhì)量，建設品質(zhì)、使用功能等宏觀質(zhì)量？此模式下怎樣去調(diào)動承包商的主動性、積極性和創(chuàng)造性，促進新技術(shù)、新工藝、新方法的應用？

4、減小風險

在五方主體責任制和住建部工程質(zhì)量安全三年提升行動背景下，建設單位的責任風險加大，服務商作為項目的主要參與方和負責方，怎樣去發(fā)揮全過程管理優(yōu)勢，如何強化管控減少甚至杜絕生產(chǎn)安全事故，從而較大程度降低或規(guī)避建設單位主體責任風險？