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EPC模式在數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目中的探索與實踐

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一、引言

工程總承包(Engineering Procur-ement Construction,簡稱EPC)是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。EPC企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC是國際通行的建設(shè)項目組織實施方式,有利于提升項目可行性研究和初步設(shè)計深度,實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等各階段工作的深度融合,提高工程建設(shè)水平。

近年來,國家陸續(xù)下發(fā)了《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市〔2016〕93號)、《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2017〕19號)、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》(建市規(guī)〔2019〕12號)等文件,各地方政府也紛紛出臺EPC相關(guān)支持政策,國家在推行EPC模式上的決心和力度可見一斑。

數(shù)據(jù)中心作為通信運營商最基礎(chǔ)和最核心的建設(shè)項目,經(jīng)常受到政策因素、施工進度、管理能力等方面的影響,在實施過程中面臨著各種困難。從全國各地的項目建設(shè)實踐經(jīng)驗來看,應用設(shè)計、采購、施工一體化工EPC模式是破解數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目困境較好的解決方式。

二、數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目面臨的困難

(一)政策因素

數(shù)據(jù)中心項目一般都是政府重點建設(shè)工程,根據(jù)政府的相關(guān)規(guī)劃及建設(shè)要求,項目從拿地到開工的時間通常都比較緊,部分地區(qū)甚至不到6個月就要求進場施工。對于建設(shè)單位來說,勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理的招標組織往往都無法滿足要求,面臨著被罰款甚至收回地塊的風險。

(二)施工進度

數(shù)據(jù)中心項目是企業(yè)未來開展各項大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ),越早投產(chǎn),越早收益。在企業(yè)內(nèi)部,對于數(shù)據(jù)中心項目的施工進度往往都有較高的要求,從開工到竣工通常都要求在兩年內(nèi),而傳統(tǒng)的設(shè)計施工分離模式因為存在溝通、交流、碰撞等因素,往往無法滿足施工進度要求。

(三)管理能力

大部分企業(yè)在數(shù)據(jù)中心項目上積累的經(jīng)驗不足,在管理能力上也存在缺失,急需引入綜合能力強、工程管理經(jīng)驗豐富的承包商,以便借助其專業(yè)能力進行數(shù)據(jù)中心項目的建設(shè),但是同時又要有效防范承包商利用技術(shù)和管理優(yōu)勢對建設(shè)單位進行虛增工作量、設(shè)計復雜化、騙取結(jié)算款等導致的工程管理風險。

三、EPC模式相較傳統(tǒng)工程建設(shè)模式的優(yōu)勢

EPC模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)模式相比,最大的特點就是設(shè)計和施工相協(xié)調(diào),可以實現(xiàn)兩階段的集成,同時責任體系完備,即工程的設(shè)計與施工都由同一主體完成,并由總承包商對工程進度和所有質(zhì)量問題負責。

EPC模式相較于傳統(tǒng)的設(shè)計、施工分離采購的工程建設(shè)模式,在招標程序、工期、責任界面、工程銜接等方面均具有明顯的質(zhì)量提升。特別是在簡化業(yè)主方的項目管理、縮短工程建設(shè)周期、較早確定工程總造價等方面,優(yōu)勢更加明顯,見表1。

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四、EPC模式的總體實施思路

基于上述數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目面臨的困難以及EPC模式的優(yōu)勢,在時間緊迫的情況下,為響應當?shù)卣慕ㄔO(shè)要求,加快數(shù)據(jù)中心項目建設(shè)速度,采用EPC模式是當前數(shù)據(jù)中心項目較為合適的選擇。

在通信行業(yè),EPC模式缺少成熟的建設(shè)經(jīng)驗可供借鑒,而且該模式對建設(shè)單位的管理水平要求很高,所以EPC項目招標實施方案不僅需要建設(shè)部門和采購部門通力合作,還需要借助招標代理機構(gòu)等外部力量,既要從大的流程設(shè)計上全盤考慮,又要對各個細節(jié)仔細研究,才能有效規(guī)避工程管理的各種風險。

在EPC工程實施過程中,最大的風險是超概風險。EPC工程采用設(shè)計施工一體化方式,招標時沒有詳細的施工圖紙,如果不能加強管理并層層把關(guān),建設(shè)過程中的各種變更、簽證很容易引起造價增加,導致最終工程收尾進行竣工決算時結(jié)算金額可能遠超原概算價格,造成總體投資失控。因此,在制定EPC項目招標方案時,應重點關(guān)注造價控制和風險管理措施。

同時,數(shù)據(jù)中心EPC建設(shè)項目通常需要進入公開交易市場接受行業(yè)的監(jiān)管,由于國內(nèi)EPC項目管理模式還不成熟,相關(guān)的標準和規(guī)范也亟待完善,且建筑市場存在供應商數(shù)量多、供應商管理水平參差不齊、圍標串標屢見不鮮、轉(zhuǎn)包分包情況嚴重等問題,加之監(jiān)管部門對于EPC項目普遍持有從嚴的態(tài)度,因此EPC項目在采購實施過程中,要充分利用相關(guān)政策資源,在合規(guī)的前提下制定科學合理的招標方案,為后續(xù)工程的開展打好基礎(chǔ)。

五、EPC模式的具體實施策略

基于上述思路,數(shù)據(jù)中心EPC項目應充分考慮造價控制、招標方案、BIM應用等因素,并結(jié)合EPC現(xiàn)狀和行業(yè)特定,制定合理的采購實施策略,以解決工程實施面臨的主要問題。

(一)造價控制方案

造價控制是EPC項目管理中的重點(見圖1)。為避免出現(xiàn)超概風險,基于“限額設(shè)計、預算后審、總價包干”的原則,應以限額設(shè)計為主線,造價管理需以始為終,加強過程管控;梳理界面,加強量價審核,適時糾偏,并加強動態(tài)管理;對設(shè)計、施工適時進行優(yōu)化、糾偏、調(diào)整,確保全過程造價控制在合理范圍內(nèi)。在限額的設(shè)置上,以同類數(shù)據(jù)中心項目的招標控制價為基準,制定造價經(jīng)濟指標,并明確主要設(shè)備、材料價格控制要求,在施工界面界定的承包范圍內(nèi)實施總價包干。

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1.明確造價控制流程

為實現(xiàn)造價的上限控制,確保整體項目在可控范圍內(nèi)運行,可通過招標控制價、合同暫定價、合同確定價、結(jié)算價四個階段,實現(xiàn)工程造價的“逐級封頂”,確保下一階段的工程造價金額控制在上一階段金額的限額內(nèi),避免出現(xiàn)超概風險(見圖2)。

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2.明確招標控制價

對概算進行分塊分析,通過明確經(jīng)濟指標編制原則、主要設(shè)備及材料的選取、設(shè)備及材料價格的編制原則、整體概算構(gòu)成等內(nèi)容,確認項目的招標控制價,作為后續(xù)招標過程及建設(shè)實施中各項金額計算的重要依據(jù)(見圖3)。

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3.測算初步經(jīng)濟指標

根據(jù)同類數(shù)據(jù)中心支撐用房、數(shù)據(jù)機房、動力中心等數(shù)據(jù)中心常用局房的建筑面積初步經(jīng)濟指標,測算出項目支撐用房、數(shù)據(jù)機房、動力中心等數(shù)據(jù)中心常用局房的初步經(jīng)濟指標。

4.確定主要材料及設(shè)備價格

一是針對通用型材料及設(shè)備價格,主要以項目實施當?shù)氐膶崟r信息指導價為基準。

二是針對高價值的設(shè)備及材料設(shè)定參考品牌和最高限價,結(jié)合前期已建成數(shù)據(jù)中心的建設(shè)經(jīng)驗,確認參考品牌選擇并設(shè)定最高限價。

三是對于部分無參考價格的設(shè)備和材料,通過背靠背市場詢價的方式確認最高限價。對于后續(xù)可能出現(xiàn)的未知設(shè)備或材料,明確市場詢價流程,并在招標文件中明確,確保整體的品牌及價格有源可控(見圖4)。

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5.確定總體造價

招標控制價由建安費、設(shè)計費和暫列金構(gòu)成:建安費的各項金額根據(jù)上述標準及政府相關(guān)文件確定;設(shè)計費在國家標準定額的基礎(chǔ)上,參考同類項目中標價格及建筑市場平均中標價格,取合理折扣作為標準;暫列金根據(jù)往期項目經(jīng)驗,在標準的范圍內(nèi)計取。這樣總體造價均較市場平均價格更低,并考慮預留適當?shù)睦麧櫍_保工程總造價在合理價格范圍內(nèi)。

6.簽訂總價合同

項目采用總價包干方式簽訂合同,明確合同暫定價,施工過程中由于非業(yè)主原因引起的變更屬于包干范圍,不會造成工程費用增加。在施工圖審查后,采用造價背靠背編審(預算后審)的方式確定工程造價(即合同確定價)并簽訂補充合同,在扣除不可抗力因素和業(yè)主原因引起的變更因素外,合同總價不高于合同暫定價。這樣能夠減少施工過程中變更扯皮的風險,合同造價管理更加可控。

(二)招標方案

1.積極爭取相關(guān)政策資源

在國家大力推廣EPC模式的背景下,各地方政府及行業(yè)主管部門對EPC項目有各種優(yōu)待政策:有的允許進行EPC試點,享受EPC試點項目的(樁基先行、分段施工圖審查、容缺辦理施工許可、消防審批、人防審批、分期辦理施工許可等)相關(guān)有利政策;有的則提高EPC項目的承接門檻,規(guī)定僅部分具有較強競爭力的建筑龍頭企業(yè)可以進行EPC項目的建設(shè);有的將大型EPC項目列入重點項目,給這些項目大開綠燈,全流程享受政策優(yōu)惠。上述舉措都有利于企業(yè)開展EPC項目時在更小、更精確的范圍內(nèi)選擇優(yōu)質(zhì)的承包商,并能大幅降低總承包單位在工程實施過程中可能出現(xiàn)的管理或財務(wù)風險。

2.合理設(shè)置評標辦法

當前相關(guān)EPC的政策文件較為凌亂,國家、省級、市級發(fā)布的文件是否還有效,當國家和地方政策文件存在不一致甚至沖突的部分應怎樣處理,這些都直接影響項目招標的合規(guī)性和實際成效。

項目實施過程中,采購部門應協(xié)同需求部門和代理機構(gòu)做好相關(guān)政策文件的解讀和溝通,召開項目溝通交流會,并積極向監(jiān)管部門進行咨詢。項目招標方案應以省內(nèi)工程總承包招標文件范本為基礎(chǔ),在制定評標辦法時應綜合考慮對項目的理解、設(shè)計方案、有效機架數(shù)量、造價控制、PUE(數(shù)據(jù)中心能源效率指標)、投標人業(yè)績、人員、信譽、合理報價等內(nèi)容,在項目合規(guī)實施的前提下,確保入圍的供應商報價合理、綜合實力最強。

3.優(yōu)化合同條款

當前,建筑工程施工企業(yè)魚龍混雜,建筑類施工項目的合同糾紛數(shù)量常年居高不下。為提高合同的針對性和有效性,在項目實施過程中應對總承包商的履約情況進行約束,采購部門和建設(shè)部門應邀請法律部門、法律咨詢單位、招標代理機構(gòu)對EPC范本合同條款進行梳理,逐條論證存在的問題和風險,并吸取往期建筑類合同相關(guān)法律糾紛案件的經(jīng)驗和教訓,對相關(guān)條款進行細化和補充,主要針對承包范圍、標準規(guī)范、付款條件、工程(設(shè)計)變更、設(shè)備選型、品牌更換、合同索賠(工期、質(zhì)量、進度違約索賠)等關(guān)鍵點進行修訂,確保合同條款完整規(guī)范,避免因總承包商的管理能力、財務(wù)狀況等引發(fā)的履約風險,在發(fā)生法律糾紛時使業(yè)主處于有利地位。

(三)BIM應用

BIM(建筑信息模型)技術(shù)將EPC周期內(nèi)產(chǎn)生大量的圖紙、報表數(shù)據(jù)融入以時間、費用為維度的4D、5D模型中,利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)輔助設(shè)計、采購、施工、試運行等諸多環(huán)節(jié),整合各方信息,增強項目信息的互動與共享,提升工程效率?;诖?,BIM技術(shù)在EPC模式工程特別是大型建設(shè)工程中將發(fā)揮更大的作用和價值。

由于各地的政策不盡相同,BIM技術(shù)的應用首先應咨詢政府相關(guān)監(jiān)管部門,經(jīng)過主管部門同意后,可在評標辦法中將投標人對BIM的了解及實施計劃、BIM人員配置、BIM相關(guān)榮譽等作為評分項,通過引入在BIM領(lǐng)域具有管理經(jīng)驗的企業(yè),專業(yè)指導項目開展BIM應用,達到“降本、增效、增值”的效果。

六、EPC模式應用效果

目前,筆者所在企業(yè)已應用上述招標方案成功實施了5個EPC招標項目,從各項目的招標結(jié)果來看,基本符合整體招標方案的預期。

(一)入圍供應商實力強

通過合理設(shè)置資格條件及設(shè)置評標標準,項目的中標承包商綜合實力位居省內(nèi)甚至國內(nèi)前列,后續(xù)發(fā)生違約的概率較低,工程的質(zhì)量和進度得到了有效保障。

(二)工程工期明顯縮短

項目采用EPC模式可明顯縮短工程的整體工期,相較于傳統(tǒng)招標模式,進場開工時間提前半年以上,項目建設(shè)進度形象顯著。項目整體工期至少縮短一年以上,為數(shù)據(jù)中心盡快投入生產(chǎn)運營節(jié)約的寶貴時間,項目動態(tài)投資效益明顯。

(三)工程造價限額控制

通過“限額設(shè)計、預算后審、總價包干”的造價控制模式,實現(xiàn)項目在實施過程中工程造價金額逐級下調(diào),避免發(fā)生超概算預算等問題,整體建設(shè)項目成本控制較好,執(zhí)行過程中未發(fā)生價格問題。

(四)招標過程合法合規(guī)

項目招標過程均在政府的嚴格監(jiān)管下進行,符合政府及企業(yè)相關(guān)法律、法規(guī)及制度要求,項目招標過程中無投訴等問題,為企業(yè)規(guī)避了不必要的流程與法律風險,同時部分項目作為省內(nèi)的EPC重點項目,地方政府又給予了很多政策支持,為項目后續(xù)順利實施奠定了堅實基礎(chǔ)。

(五)實現(xiàn)BIM規(guī)?;瘧?/span>

BIM實現(xiàn)了規(guī)?;瘧?,在工程管理中發(fā)揮了較大的作用和價值,在“降本、增效、增值”方面成效顯著。

(六)工程管理水平提升

企業(yè)在EPC項目的策劃、組織、招標、控制、執(zhí)行、溝通、協(xié)調(diào)等方面的管理水平得到顯著提高,有效提升了企業(yè)的工程管理水平。

七、結(jié)語

借助國家政策支持,EPC模式的應用越來越廣,作為一種快軌模式,其能夠明顯縮減工期,為業(yè)主帶來早投產(chǎn)早收入的實際效益。這種建筑工程領(lǐng)域內(nèi)的革新不僅是一種對新興技術(shù)的認知,更是時代發(fā)展的必然結(jié)果。業(yè)界企業(yè)需要順應建筑行業(yè)的變革,不斷探索管理經(jīng)驗,促進能力建設(shè),推動體系完善。

隨著“東數(shù)西算”工程的落地推進,全國各地的數(shù)據(jù)中心工程建設(shè)項目將陸續(xù)開工,為全力支撐“連接+算力+能力”新型信息服務(wù)體系的建設(shè),采用EPC招標模式進行數(shù)據(jù)中心項目的建設(shè)是最“省時、省力、省錢”的方式,業(yè)界企業(yè)應予以重視并積極探索實踐。

(來源:《招標采購管理》雜志,作者:陳燾、謝志鵬、劉翔)

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