EPC項目管控要樹立以設計管理為龍頭、工程管理為基礎、成本管理為主線的意識和思維，在工程總承包管理架構體系、設計管理能力、造價管理能力、戰(zhàn)略采購能力、溝通能力等多維度進行全方位的提升，是解決EPC工程提質創(chuàng)效難題的關鍵所在。

EPC工程總承包商架構體系建設

針對工程總承包項目管理，企業(yè)要加強頂層設計，積極優(yōu)化管理架構以應對市場的變化，管理人員要加強學習實踐，夯實內功，提升對EPC工程的管理能力。

一是建立與企業(yè)實際相契合的EPC工程總承包管理體系，搭建從公司到項目的管理層級。在公司總部建立EPC管理機構，在項目建立EPC管理職能部室，形成以EPC管理機構為中心的組織體系。EPC管理機構按照PDCA的流程對EPC工程指導和跟進，上下形成合力，提升EPC工程的管理實力。

二是建立EPC管理制度與工作流程。完善EPC管理制度，明確各級機構和各崗位職責，將項目決策階段、設計準備階段和設計階段的管理內容流程化和標準化，將設計、造價、報建、計劃等管理工作模塊化、清單化，形成管理的實踐經(jīng)驗、方法和管理工具。

三是突出重視人才的培養(yǎng)。建立EPC專業(yè)人才引進和培訓養(yǎng)機制，堅持人才梯隊建設，優(yōu)化職能發(fā)展通道和激勵機制，激發(fā)管理團隊的內生動力。

EPC工程總承包商設計管理能力建設

設計管理要實現(xiàn)業(yè)主方和EPC總承包商雙贏的管理目標。為業(yè)主提供投資目標可控的建筑設計方案，將業(yè)主的使用需求全面、完整、精細化的體現(xiàn)在藍圖中，力爭將設計方案打造為最佳的建筑設計作品，同時爭取實現(xiàn)項目收益最大化。

強化設計階段EPC項目風險管控，規(guī)避投資風險。目前EPC項目招標方式有帶方案招標和不帶方案招標，EPC項目設計風險與招投標階段設計文件的深度和建筑行業(yè)政策息息相關。

一是不帶方案招標的EPC工程因沒有設計任務書和使用需求書，中標后最大的風險就是業(yè)主使用需求不確定。為應對業(yè)主在設計過程中增加新的需求而造成設計反復修改，對無設計任務書和使用需求書的EPC項目，EPC工程總承包單位要從設計角度研究分析可行性研究報告、政府規(guī)劃批復文件、招標文件和合同，并結合業(yè)主需求編制設計任務書并報業(yè)主審核確認，設計過程及時與業(yè)主匯報溝通，確保設計工作有條不紊開展。

二是帶方案招標的EPC工程項目，首先要確認項目的方案是否取得修建性詳細規(guī)劃的批復文件，如已經(jīng)取得，設計優(yōu)化的空間有限，對于此類EPC工程項目要深化工程做法和施工工藝、對專項設計方案進行精細策劃，要聯(lián)合專業(yè)分包單位與設計院一起深化施工圖紙。對于方案未報規(guī)劃的EPC工程，由造價人員對方案進行測算評估，如造價超出合同，則向業(yè)主單位反饋溝通，在滿足建筑使用功能的前提下對經(jīng)濟技術指標進行優(yōu)化調整。

三是重視建筑工程國家、行業(yè)規(guī)范和地方標準的調整對工程造價的影響，采取有效措施規(guī)避因規(guī)范調整而增加投資的風險。如住建部2018年11月1日修訂《建筑結構可靠性設計統(tǒng)一標準》，新規(guī)將永久作用（恒荷載）分項系數(shù)由1.2調整到1.3，可變作用（活荷載）分項系數(shù)由1.4調整到1.5，通過數(shù)據(jù)分析，使用新規(guī)后住宅地上結構的鋼筋含量增加約5%，地下室鋼筋含量增加約10%。

EPC項目通過限額設計，實現(xiàn)投資管控目標。EPC項目的限額設計就是按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。

一是限額設計管控方向，EPC項目的投資控制也遵循“二八定律”，即規(guī)劃和初步設計階段決定了工程投資的80%，而施工圖和后期工程管理只能決定工程投資的20%份額，EPC項目要將限額設計管理落實在規(guī)劃和初步設計階段。

二是EPC項目限額設計的管理點分為造價指標和經(jīng)濟技術指標，造價指標是為滿足投資或造價的要求限定的投資限制總值，經(jīng)濟性技術指標是為保證設計成果的經(jīng)濟性而制定的技術上不應突破的限制值。

掌握EPC工程設計中的創(chuàng)效技巧。

通過實踐可以發(fā)現(xiàn)EPC工程創(chuàng)效點主要在于經(jīng)濟技術指標的優(yōu)化、地下室停車面積、基礎形式、基坑支護、結構的鋼筋和混凝土含量控制、建筑外立面設計、機電部分設備選型、裝修設計和景觀園林等方面。舉例來說，建筑的層高是直接影響造價的關鍵因素，在滿足建筑設計規(guī)范和使用的舒適度前提下合理降低層高是創(chuàng)效的有效措施之一。地下室作為附屬功能，降低地下工程的投入是控制項目總投資的有效措施。對不同柱網(wǎng)和停車形式、行車流線、停車效率進行對比分析，選用最合適的柱網(wǎng)和停車布局方式來滿足地下停車需求并達到降低成本的目的。

發(fā)揮內部設計院的資源優(yōu)勢，培育設計總包管理能力。

設計院全面跟蹤并中標的項目，了解業(yè)主需求和項目一手資料，并可以從設計、經(jīng)濟、效益等多方面對項目的方案估算、可研文件、初設概算提出修改建議，設計院牽頭負責配合業(yè)主報規(guī)報建相關手續(xù)辦理，能更好的從專業(yè)角度把控規(guī)劃要求，為項目爭取更好的實施條件。中鐵建設集團對設計院牽頭EPC項目總體定位為“前期牽頭、后期協(xié)助、全程管理”，體現(xiàn)設計全過程管理優(yōu)勢。

EPC工程總承包商造價管理能力建設

EPC工程在向業(yè)主交付滿足使用功能建筑的同時要將投資控制在規(guī)定的范圍內，項目建設的全過程遵循竣工結算不超施工圖預算，施工圖預算不超初步設計概算，初步設計概算不超投資估算的管控原則，建設過程中有效識別與規(guī)避造價風險，從而實現(xiàn)EPC工程成本管控的目標。

加強EPC工程造價風險的識別和應對措施。

EPC工程的造價風險是全過程的，也是多層次的，為能將承包商的成本風險控制在最小的范圍，承包商需要預先做好工程的風險預測工作，通常需要對工程進行全方位的解析，如在接受投標后要約，商務技術人員就需要提前介入，分析項目投資情況，對比設計任務書、使用需求書和招標文件中約定的工程范圍，提前識別有無漏項部分，初步評判項目中標后有無超概風險。

在集團層面建立風險管控標準化模塊非常重要，中鐵建設集團制定的經(jīng)營承攬的“十條紅線”、“十條黃線”，在OA系統(tǒng)建立的企業(yè)風險管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)線上及時跟蹤指導監(jiān)控項目風險。

建立完善合規(guī)管理制度，嚴控合同法律風險，實現(xiàn)風險防控關口前移。優(yōu)化完善審計管理制度，強化審計結果應用，提前防控各類風險。

提高各階段投資測算數(shù)據(jù)的準確性。

EPC項目投資估算是以建筑方案為測算依據(jù)的，方案設計過程中造價人員要同步跟進，提出有效的成本管控意見。

在向建設單位匯報設計方案前，造價人員應當從投資的角度為設計師提供優(yōu)化建議。建設單位認可建筑方案后，造價人員應展開投資估算測算工作，根據(jù)同區(qū)域同類型工程的造價指標匡算本項目的總投資，方案的投資估算不超合同總價后方可按照項目所在地規(guī)劃部門要求進行建筑工程方案設計審查的報規(guī)程序。

EPC造價人員要實時核算施工圖的造價，計算要做到精準，避免漏算和錯算，確保施工圖預算的數(shù)據(jù)是切實可行的，做好工程成本預算，是實現(xiàn)工程總承包商利潤最大化、提升企業(yè)經(jīng)營效益的關鍵所在。

建立EPC工程造價數(shù)據(jù)庫，引入大數(shù)據(jù)分析手段。

建筑荷載規(guī)范對不同城市的地震烈度和風荷載有做規(guī)定，因此在不同城市的建筑在結構計算時所加載的地震力和風荷載值是不盡相同的。

利用大數(shù)據(jù)分析手段，提煉不同區(qū)域、不同類型建筑的造價數(shù)據(jù)庫，造價指標庫要根據(jù)項目所在地人材機的費用情況動態(tài)調整。

中鐵建設集團的造價指標數(shù)據(jù)庫體現(xiàn)了工程整體與局部的造價指標和對應工程做法，詳細列出了單方造價指標中不同專業(yè)諸如設備專業(yè)、裝修、園林、鋼結構等的造價情況。

EPC工程總承包戰(zhàn)略采購能力建設

為了進一步降低建造成本，提升市場競爭力和盈利能力，通過優(yōu)化戰(zhàn)略合作集中采購實施方案，對勞務分包、專業(yè)分包、大宗物資設備等進行戰(zhàn)略采購，計劃先行，分級分類集中招采，保證履約。

中鐵建設集團的采購模式已從“采購2.0”的傳統(tǒng)集中采購模式轉向“采購3.0”的戰(zhàn)略采購模式。

一是吸引非戰(zhàn)略合作單位及外部優(yōu)秀資源，提高競爭性，實現(xiàn)價格更優(yōu)。

二是創(chuàng)造優(yōu)惠條件，培育戰(zhàn)略合作單位成長土壤，提高工程履約，控制結算額不超責任成本，實現(xiàn)“大成本”最優(yōu)，提高項目創(chuàng)效能力。

EPC工程總承包商溝通能力建設

EPC工程要做好管理，總承包商需善于溝通參建各方，溝通標準就是做好內部和外部的工作銜接，將工程參與者的訴求落實到整個項目的建設過程中，促使項目按照既定的節(jié)點目標完成建造的全過程。

首先是建設單位的溝通，將建設單位關心的工程進度、質量、安全和投資進行精細化策劃，制定切實可行的管理措施，建立互信互利的合作關系。將設計方案及時與業(yè)主溝通，將合同約定的相關內容完整和準確的落實到施工藍圖中。

其次是與各級政府部門溝通，項目建設過程中涉及到規(guī)劃和自然資源部門、發(fā)展改革部門、住房城鄉(xiāng)建設部門，與政府溝通主要目標是確保項目建設過程符合國家相關制度，依法合規(guī)建設最后是項目參與各方的溝通，總承包服務商要將設計、分包、物資供應商統(tǒng)籌管理，有效溝通，形成合力，實現(xiàn)項目大目標的同時讓各參與方實現(xiàn)各自的價值目標。

EPC工程總承包商應全面完善架構體系建設，建立健全投資、規(guī)劃設計、采購、施工、運營的全過程項目管理體系。加強設計管理能力、造價管理能力、戰(zhàn)略采購能力和溝通能力建設，守住“投資總額”紅線。將創(chuàng)效措施落實到“設計、采購、施工”每個階段，做到環(huán)環(huán)相扣、深度融合，以此實現(xiàn)創(chuàng)效能力的全面提升。